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Equipe ACIC
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A combinação que fez do Grab o maior app asiático

Esse superapp avançou além das possibilidades trazidas pelo Uber ao oferecer outras formas de transporte com serviços específicos e estabelecer um contato de proximidade com seus motoristas.

Uberização, esse neologismo que se tornou fixo no vocabulário dos empresários descreve perfeitamente um movimento que começou com o Uber e avançou rapidamente de forma global. O termo simplifica um conceito mais complexo, o da economia colaborativa, quando recursos ou mão-de-obra subutilizados são empregados de uma nova forma.

Como o Uber se tornou uma das empresas mais bem-sucedidas nesse novo sistema, tornou-se uma inspiração para startups e novos negócios com um modelo similar.

Os exemplos são muitos e a cada dia surgem empresas baseadas nesse sistema e novas adaptações começam a se formar. No mercado asiático, uma única startup é responsável por 72% da movimentação em aplicativos de carona, 50% do delivery de comida e 23% dos pagamentos feitos com wallets (carteira digital).

Trata-se da Grab, conhecida como um superapp e criada por dois amigos malaios, Anthony Tan e Hooi Ling Tan, que se conheceram durante um MBA na Harvard Bussiness School. Ali, a dupla criou um plano de negócios vencedor de um concurso na universidade, que lhes rendeu um cheque de 10 mil dólares - o investimento inicial da startup que nasceu como MyTeksi, em 2012 na Malásia, e mais tarde seria expandida em Cingapura, se tornando em 2016 a Grab. 

O projeto, que basicamente seguia o modelo do Uber, tinha um método peculiar para atrair os primeiros clientes. Anthony visitava postos de gasolina, abria uma mesa dobrável com alguns doces e pagava café da manhã para os taxistas que passavam pelo local. Enquanto comiam, explicava como o negócio funcionava.

Tal postura e aproximação é apontada como uma das grandes vantagens do Grab em relação ao Uber. Ao apresentar-se como um parceiro dos taxistas locais e das frotas em geral, em vez de um concorrente estrangeiro, o aplicativo se mostrou como uma plataforma que poderia ajudá-los a encontrar mais clientes trabalhando tarifas menores e de forma mais eficiente.

Além disso, eles se dispuseram a receber pagamentos em dinheiro quando o Uber não o fez, e trabalharam muito bem a imagem do aplicativo em relação a segurança e a confiabilidade, especialmente, em cidades onde a experiência de entrar em um taxi ainda não era muito popular. 

Outra percepção do Grab foi estabelecer seu próprio modelo de repasse e pagamento aos taxistas, enquanto a Uber seguia o modelo americano de pagar motoristas quinzenalmente. A Grab percebeu que muitos de seus motoristas tinham a necessidade de receber dinheiro diariamente, mesmo quando os clientes pagavam com cartão de crédito. 

Num primeiro momento, ofereciam pagamentos semanais, depois por meio do aplicativo GrabPay, o que possibilitou que eles fossem pagos imediatamente após uma viagem.

Outro detalhe importante, que diferencia a atuação da Grab da Uber, é que em cada mercado que a Grab entrava buscava investidores locais e contratava mão-de-obra local, como assistência tecnológica e administração de pessoal. Essa atitude contrasta fortemente com a dependência da Uber em relação ao modelo de financiamento americano e número de importação de funcionários americanos, que são levados dos Estados Unidos para diferentes regiões de atuação. 

Além disso, os investidores locais têm sido úteis para a Grab de muitas maneiras, como, por exemplo, na obtenção de licenças e opções de pagamentos. Os investidores locais garantiram, por exemplo, que a Grab prosperasse nas Filipinas, enquanto outros nomes tiveram a licença de atuação negada num período próximo.

Em Cingapura, um fundo vinculado ao governo forneceu à Grab um capital significativo, além de firmar uma parceria com o aplicativo para uso dos funcionários do governo. Na sequência, a Grab também mudou sua sede principal da Malásia para Cingapura.

Em pouco tempo, o negócio foi de um pequeno aplicativo de reserva de táxi para a maior empresa de transporte terrestre do Sudeste Asiático. Em 2015, já eram mais de 200 mil motoristas em 28 cidades em seis países (Malásia, Cingapura, Tailândia, Indonésia, Filipinas e Vietnã).

Naquela época, o MyTeksi acumulava mais de 1,5 milhão de corridas por dia e o aplicativo havia sido baixado em 11 milhões de dispositivos móveis em toda a região. Daí em diante, passou a ampliar sua oferta de serviços.

Em 2015, o negócio vivia um crescimento médio mensal de 35% nas corridas, o que motivou a grande virada do aplicativo, que passou a ser chamado de Grab com novos serviços - GrabExpress (para enviar valor e documentos), GrabCar (corridas de longa distância em carros particulares e de alto padrão por valores pré-estabelecidos), GrabBike (corridas rápidas e percursos simples), GrabTaxi (corridas de taxi) e GrabHitch (para viagens compartilhadas).

Essa gama de opções transformou o Grab em um superapp, nomenclatura dada a um aplicativo com recursos, uso e atividade de alta recorrência, além de criar um ecossistema facilitador para que outros negócios possam oferecer seus serviços e realizar suas transações dentro dessa mesma base.

O WeChat, por exemplo, aplicativo chinês de mensagens, funciona como uma multiplataforma por dar infraestrutura de pagamento, por meio do WeChat Pay, para outros aplicativos e empresas. É a ferramenta mais utilizada na China e um fenômeno com mais de 1 bilhão de usuários ativos mensais em todo o mundo.

Com suas jogadas de superapp, o Grab tem avançado muito além das possibilidades trazidas pela Uber de oferecer compartilhamento de caronas. Com outras formas de transporte e serviços específicos em expansão, esse gigante asiático tem inovado ao agrupar serviços que impulsionam maior desempenho financeiro deixando outros aplicativos para trás.

 

FOTO: Freepik


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