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Jarib B D Fogaça
Jarib B D Fogaça
Diretor Adjunto na ACIC, sócio na JFogaca Assessoria, diretor Regional na Anefac Campinas, e conselheiro independente.

Os desafios da gestão empresarial brasileira

Já há muitos anos se fala na dificuldade da gestão empresarial brasileira. Há também muita reclamação de se fazer negócios no Brasil, e há todo tipo de índices que podem ajudar nesse debate e no ataque a vários pontos que são denotados como sendo dificultadores de se fazer negócios no nosso país. Então, se é tão difícil fazer negócios no Brasil, porque há tantas multinacionais aqui; e muitas delas estão dentro dos rankings das maiores empresas do Brasil.

Não duvido da dificuldade de se fazer negócios no Brasil, o que algumas vezes penso é que também não é tão fácil fazer negócios em outros países. Será que o Brasil é mesmo tão mais difícil ou todos são, cada um de uma forma diferente?

Tratemos de um exemplo ilustrativo. Nossa lei trabalhista (em proposta de mudança), que tem sido bombardeada a todo tempo. Essa lei também é aplicável às multinacionais operando aqui, e já vimos vários casos de multinacionais estrangeiras tendo graves problemas de não cumprimento da lei trabalhista no Brasil, e algumas até quase fecharam suas operações aqui. Por isso, parece que a dificuldade não é somente nossa.

Para equacionarmos esta questão, que tal observarmos nossa própria mentalidade, que se gosta de chamar de “mindset”. Mentalidade essa que temos formada pela nossa própria experiência, portanto, com um espectro baseado naquilo que experimentamos até agora.

Uma das primeiras tendências derivadas da nossa mentalidade, inclusive no meio empresarial, é que devemos encontrar a pessoa certa para promover a gestão e a expansão dos nossos negócios. Certamente que sim, mas provavelmente o que acontece realmente é que escolhemos a pessoa certa usando os critérios, as características e razões erradas, e aí o resultado será desastroso.

Muitas vezes somos restritivos de forma equivocada na nossa busca da pessoa certa, adotando critérios como experiência setorial em contrapartida de experiência abrangente sem importar o setor, ou seja, nos equivocamos buscando um especialista e precisamos de um generalista que saiba o suficiente sobre todas as funções para executar o projeto. Outro equívoco típico é buscar um profissional com conhecimento analítico do projeto em contrapartida de um profissional integrador, ou seja, precisamos de alguém que possa gerenciar e integrar o conhecimento coletivo para resolver importantes problemas que devem surgir nessa empreitada.

Essa visão restritiva “narrow minded” não é privilégio nosso, até Jim Collins teve essa visão momentaneamente equivocada sobre da 3G Capital, que podemos conferir em sua citação no livro de Cristiane Correa, “Sonho Grande”. Ao que o estudante de MBA comentou a Jim Collins sobre o sucesso da 3G como banqueiros e que eles haviam entrado no mercado de cerveja, vejamos o que se passou:

“Mercado de cerveja?”, pensei comigo [Jim Collins]. “Que diabos um banco de investimentos está fazendo no mercado de cerveja?” Se alguém tivesse me contado que aqueles banqueiros sonhavam em construir a maior empresa de cerveja do mundo e comprar a Anheuser-Busch no processo, eu teria dito: “Isto não é uma visão, é um delírio.” 

Mas foi exatamente o que fizeram. Muitas e muitas vezes temos essa visão que não é somente nossa, que também foi de Jim Collins há quase duas décadas, de pensar que não devemos sair de nossa área de atuação pois correríamos o risco de errar. Nesse momento dentro e fora da nossa empresa quando buscamos alguém, nos restringirmos por sua experiência no setor em que atuamos pode ser uma restrição desnecessária. Por outro lado, ver se o profissional que queremos tem realmente as qualificações de fazer acontecer nos elementos-chave de nossa expansão, isso sim, se torna imprescindível.

Ainda no mesmo livro vemos um outro exemplo de como somos levados pelo que eu chamo de “piloto automático” da nossa mentalidade. No início dos anos 90 as empresas brasileiras viviam sob a vigilância do chamado Conselho Interministerial de Preços, o CIP, e os reajustes eram autorizados de acordo com as planilhas de custos dos produtos. A fiscalização era ao mesmo tempo um trabalho insano e um desestímulo à eficiência das empresas, já que os reajustes eram autorizados de acordo com a planilhas de custos dos produtos (obviamente, quanto mais altos, maiores as chances de conseguir uma autorização para os reajustes).

E é a partir desse ponto que podemos ver uma nova oportunidade de mudança de “mindset”. Em um dos episódios para obter aprovação do aumento de preço, Marcel Telles (um dos sócios da 3G Capital) seguiu o protocolo e marcou uma reunião com a Secretária Nacional da Economia, Dorothea Werneck. Durante o encontro ela perguntou ao empresário por que, em vez de apenas subir preços, a empresa não investia em produtividade, e sugeriu que marcassem uma conversa com um professor, engenheiro metalúrgico, em Minas Gerais, chamado Vicente Falconi. A partir daí já sabemos no que deu esse encontro. A produtividade, a eficiência e os consequentes resultados (lucros) podem ser vistos ao longo dos mais de vinte anos se que seguiram desde essa época.

Vimos que houve uma mudança radical do empresário a partir de uma reunião. Ele prontamente aceitou uma sugestão que carregava no seu bojo uma mudança de “mindset”, que era de, em vez de manter o piloto automático ligado, e seguir como os outros, eles deveriam mudar completamente o foco do seu esforço e buscar a tão sonhada produtividade. 

Essa mudança de mentalidade preparou a empresa para vários desafios que vieram na sequência. A empresa tinha produtividade, como consequência gerava resultados, e aqui é bom destacar que resultados significam lucros cada vez melhores, e formava continuamente pessoas da melhor qualidade.

E a história continua, saindo da melhor gestão de capital no mercado financeiro e indo para o mundo industrial e ali implementando também essa gestão com produtividade ao extremo, gerando resultados (lucros) num ambiente brasileiro sempre carimbado pela maioria de difícil, e formando continuamente pessoas da melhor qualidade.  Então o grupo foi para o mercado internacional, com uma base sólida de gestão na produtividade, geração de resultados e formação de pessoas. Brasileiros que hoje dirigem várias dessas grandes empresas no mundo.

E o que vemos aqui é um grande exemplo de que não há lugar mais difícil ou mais fácil de fazer negócios se fizermos uma gestão com produtividade, geração de resultados/lucros continuamente, e formação de pessoas da melhor qualidade. Acredito que sempre é tempo de buscarmos uma real mudança de mentalidade, a despeito de qualquer dificuldade que possa existir.


Jarib B D Fogaça| Blog, Jarib-B-D-Fogaça, Gestão, Coluna, Artigo, ACIC, Associação-Comercial-Campinas, Campinas, empreendedorismo, gestão-empresarial

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